危機(jī)管理之“葵花寶典”
——企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理
(作者:共創(chuàng)品牌策劃?rùn)C(jī)構(gòu))
(本文為共創(chuàng)品牌策劃?rùn)C(jī)構(gòu)專家原創(chuàng)文章,如需轉(zhuǎn)載,請(qǐng)與我們聯(lián)系,并注明出處。謝謝!)
目錄
前言
一、危機(jī)管理的基本原則
(一)重在預(yù)防
(二)高度重視
(三)臨危不亂
(四)快速反應(yīng)、及早處理
(五)行勝于言
(六)積極與新聞媒體合作
(七)把握信息發(fā)布的主動(dòng)權(quán)
(八)以誠(chéng)相待
(九)控制影響
二、危機(jī)管理六階段
第一階段:危機(jī)的避免
第二階段:危機(jī)管理的準(zhǔn)備
第三階段:危機(jī)的確認(rèn)
第四階段:危機(jī)的控制
第五階段:危機(jī)的解決
第六階段:從危機(jī)中獲利
三、解決危機(jī)常用的方法
(一)權(quán)威公斷法
(二)將事就事法?
(三)公益法?
(四)現(xiàn)身說法?
(五)民族大旗法?
(六)轉(zhuǎn)移視線法
四、危機(jī)管理中的禁忌
(一)不要等到危機(jī)發(fā)生時(shí)匆忙應(yīng)對(duì)
(二)不要去打官司
(三)不要只是辯解
(四)不要保持沉默
(五)不要手足無措
(六)不要逃避責(zé)任
(七)不要反應(yīng)冷淡
五、專家之見
(一)做好危機(jī)準(zhǔn)備方案
(二)做好危機(jī)傳播方案
(三)做好危機(jī)的處理工作
(四)做好危機(jī)中的傳播工作
六、其它注意事項(xiàng)
1、最常見的問題----產(chǎn)品問題及其處理方法
2、對(duì)出現(xiàn)問題時(shí)不僅僅要處理對(duì)外的問題,對(duì)員工、股東方面也要解決。
七、附件:經(jīng)典案例詳情
1、可口可樂中毒事件
2、康泰克PPA事件
3、東芝筆記本電腦事件
4、恒升筆記本電腦事件
5、三株常德事件
6、泰諾中毒事件
前言
古人云:“智者千慮,必有一失!边@一點(diǎn)對(duì)于處在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的現(xiàn)代企業(yè)而言,哪怕是世界知名企業(yè)也不例外。如近年來鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的康泰克PPA事件、日本東芝的筆記本電腦風(fēng)波,以及可口可樂中毒事件等等,無不在時(shí)刻提醒業(yè)界:危機(jī)無處不在,無時(shí)不有。
誠(chéng)然,任何企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展絕不可能一帆風(fēng)順、十全十美,偶爾經(jīng)歷失誤或出現(xiàn)危機(jī)也是情理之中。關(guān)鍵看企業(yè)如何面對(duì),怎樣處理。
危機(jī)公關(guān)正是在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生,它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)巧渡危機(jī)的一件重要法寶。對(duì)于企業(yè)而言,危機(jī)公關(guān)實(shí)際上就是企業(yè)在處理危機(jī)時(shí)所采取的一切手段和策略,以恢復(fù)公眾信任,重塑企業(yè)形象。那么企業(yè)到底該如何開展危機(jī)公關(guān)呢?下面提供的若干技巧和相關(guān)案例或許會(huì)給你有所啟迪和幫助。
一、危機(jī)管理的基本原則
(一)重在預(yù)防
企業(yè)危機(jī)的形式是多種多樣的,每一種危機(jī)不論形式,都對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅。應(yīng)付不測(cè)以求得生存,是一切危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)的基本原則。
如果說危機(jī)公關(guān)和危機(jī)應(yīng)變方案的策劃是企業(yè)生存的一項(xiàng)重要要素,我們就應(yīng)該在危機(jī)發(fā)生前,制定危機(jī)應(yīng)變方案,以確保危機(jī)到來時(shí)我們能有準(zhǔn)備的面對(duì)危機(jī),并順利度過危機(jī),將危機(jī)給企業(yè)的負(fù)面影響降到最低點(diǎn)。有了應(yīng)付危機(jī)方案,當(dāng)危機(jī)來時(shí),我們就可以從容的面對(duì)危機(jī),就有了充分的準(zhǔn)備去抓住主動(dòng)權(quán)。
任何企業(yè)在發(fā)展過程中都不可能一帆風(fēng)順,各種風(fēng)險(xiǎn)與突出事件會(huì)隨時(shí)襲來。是否具有預(yù)察系統(tǒng)并快速地采取相應(yīng)行動(dòng)關(guān)系企業(yè)的生死存亡。IBM、松下、可口可樂、雀巢、娃哈哈等都遇到過災(zāi)難性事件,但以及時(shí)和高超的公關(guān)廣告活動(dòng)安然度過浩劫;三株、巨人因反應(yīng)不力而元?dú)獯髠瑦鄱嘁嗌钍芷浜Α?BR>
著名的跨國(guó)公司里,危機(jī)營(yíng)銷更多地轉(zhuǎn)到了預(yù)防層面。他們的企業(yè)經(jīng)常通過調(diào)查分析,及早發(fā)現(xiàn)引發(fā)危機(jī)的線索和原因,預(yù)測(cè)將要遇到的問題和危機(jī)發(fā)生的基本進(jìn)展情況,從而制定多種可代選擇的應(yīng)變營(yíng)銷方案。同時(shí)還通過加強(qiáng)培訓(xùn),樹立員工的危機(jī)意識(shí)。
比如,在殼牌英國(guó)公司總部,有一個(gè)遇到重大危機(jī)才啟用的辦公樓。殼牌中國(guó)公司每年都要對(duì)員工、合資方的管理層進(jìn)行危機(jī)公關(guān)培訓(xùn),參加人數(shù)占全部員工的10%以上。美國(guó)很多公司都設(shè)有專門的危機(jī)公關(guān)顧問,負(fù)責(zé)危機(jī)的預(yù)測(cè)和危機(jī)發(fā)生后的公關(guān)策劃工作。
(二)高度重視
我們應(yīng)該意識(shí)到:企業(yè),不論其大小,都應(yīng)平等的對(duì)待客戶,當(dāng)顧客抱怨產(chǎn)品時(shí),我們應(yīng)該及時(shí)與顧客進(jìn)行溝通。如果不是這樣,勢(shì)必影響企業(yè)在顧客中的形象,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的下降,重者,有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的衰落、停產(chǎn)、倒閉。不只一個(gè)事例說明了企業(yè)因一些小事而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)深受影響甚至倒閉的嚴(yán)重性。如巨人、三株、飛龍、愛多等等。我們不能不看到,企業(yè)今后還會(huì)不止一次地遇到各種各樣的問題。人的本性遲早會(huì)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者面臨嚴(yán)重的危機(jī)。
現(xiàn)在,消費(fèi)者對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的期望值越來越高,這意味著企業(yè)一旦遇到問題,就有可能發(fā)生危機(jī)。因此,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須對(duì)危機(jī)管理以高度的重視。
另外,危機(jī)公關(guān)還應(yīng)既著眼于當(dāng)前企業(yè)危機(jī)事件本身的處理,又立足于企業(yè)形象的塑造,注重后效。不能頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,要從全面、整體的高度來進(jìn)行危機(jī)公關(guān),爭(zhēng)取獲得多重效果和長(zhǎng)期效益。
(三)臨危不亂
潛伏性和意外性是危機(jī)的重要特點(diǎn)。企業(yè)面對(duì)突如其來的危機(jī),應(yīng)做到臨危不亂。亂則無法看清危機(jī)實(shí)質(zhì),亂則無法有效地進(jìn)行整體公關(guān)。企業(yè)要牢牢抓住危機(jī)實(shí)質(zhì),盡快分析危機(jī)產(chǎn)生的原因,是產(chǎn)品設(shè)計(jì)或質(zhì)量問題,還是廣告誤導(dǎo)、促銷不力,亦或渠道不暢、價(jià)格歧視等等,要在第一時(shí)間內(nèi)迅速作出判斷,并制定出相應(yīng)的危機(jī)營(yíng)銷方案。
(四)快速反應(yīng)、及早處理
危機(jī)消息的出現(xiàn),經(jīng)常使企業(yè)的形象受到消極的影響。媒介的消息來源的渠道是復(fù)雜的、不同的,有時(shí)是相互轉(zhuǎn)載。因此可能會(huì)對(duì)同一危機(jī)事件的傳播,在內(nèi)容上有很大的差異。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí),作為危機(jī)的發(fā)生者——企業(yè),應(yīng)該以最快的速度,把危機(jī)的真相通過媒介告訴消費(fèi)者,確保危機(jī)消息來源的統(tǒng)一,最大可能地消除對(duì)危機(jī)的各種猜測(cè)和疑慮。
(五)行勝于言
在危機(jī)突然降臨時(shí),積極的行動(dòng)要比單純的廣告和宣傳手冊(cè)中的華麗詞匯更能夠有效的建立起公司的聲譽(yù),在當(dāng)前這種強(qiáng)調(diào)企業(yè)責(zé)任感的大環(huán)境中,僅依靠言辭的承諾,而沒有實(shí)際的行動(dòng),只能招來消費(fèi)者更多的懷疑和譴責(zé)。他們的態(tài)度,有可能使得企業(yè)行為中,哪怕是很小的失誤,將企業(yè)推向危機(jī)的邊緣。自吹自擂的宣傳方式,早以讓消費(fèi)者沒有了新鮮感,常被他們認(rèn)為是宣傳者在吹噓自己的優(yōu)點(diǎn);事實(shí)的經(jīng)驗(yàn)也經(jīng)常證明他們感覺的正確,而對(duì)宣傳缺乏相應(yīng)的可信度。
1982年美國(guó)強(qiáng)生公司發(fā)生了“泰諾”中毒事件。當(dāng)時(shí)是因有人想訛詐強(qiáng)生制藥公司,故意將泰諾的標(biāo)簽貼在氰化物上,致使7人死亡。得到死人的消息后,強(qiáng)生公司當(dāng)即決定,不惜損失1億美元的代價(jià),全部收回市場(chǎng)上所有的此種止痛片,并花了50萬美元向可能與此有關(guān)的對(duì)象及時(shí)發(fā)出信息。由于成功地處理了這一事件,使產(chǎn)品在三個(gè)月內(nèi)將市場(chǎng)占有率恢復(fù)到危機(jī)前的95%。為此強(qiáng)生公司還獲得了當(dāng)年美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“銀砧獎(jiǎng)”。 (詳細(xì)經(jīng)過見附件中經(jīng)典案例6)
(六)積極與新聞媒體合作
新聞媒介總是傳播危機(jī)消息的先鋒,并總是想消費(fèi)者提供大量的有關(guān)危機(jī)的來龍去脈。每當(dāng)這時(shí),媒介的信息采編人員,總是千方百計(jì)的收集并傳播著消息,這些危機(jī)消息通過他們迅速傳播給了消費(fèi)者和社會(huì)上。這些消息將深深地并長(zhǎng)期地影響著消費(fèi)者的心理和購(gòu)買行為。
在危機(jī)面前,企業(yè)采取主動(dòng)行為是非常必要的。因?yàn)椋鲃?dòng)本身所反映出來的是一種積極的態(tài)度。為了取得主動(dòng),企業(yè)在策劃方案時(shí),就要準(zhǔn)備一些必要的原始材料。例如:一些照片、各種設(shè)備的最新技術(shù)指標(biāo)、圖表等等,用來介紹給一些相關(guān)的組織和媒體,并在危機(jī)時(shí),提供給媒體,以顯示企業(yè)與媒體充分合作的良好態(tài)度,最終贏得寶貴的時(shí)間來進(jìn)一步收集危機(jī)的第一手資料。
(七)把握信息發(fā)布的主動(dòng)權(quán)
在傳播溝通中,要掌握對(duì)外報(bào)道的主動(dòng)權(quán);要以自己的組織為消息第一來源。
一般來講,在企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí),最好成立一個(gè)以企業(yè)重要人物為中心的新聞中心。但就這一概念,沒有必要理解成人們?nèi)粘I钪械男侣勚行牡母拍睢_@一機(jī)構(gòu)應(yīng)以不同企業(yè)在不同危機(jī)面前,根據(jù)具體實(shí)際情況而設(shè)立。這一機(jī)構(gòu)可以是臨時(shí)性的,也可以是長(zhǎng)期性的。在危機(jī)時(shí),它的作用在于將危機(jī)真相告訴消費(fèi)者。同時(shí)這一機(jī)構(gòu)可以是一群人,也可以是以一個(gè)人為中心的幾個(gè)人。
設(shè)立這樣的機(jī)構(gòu)或?qū)H,有助于企業(yè)使大批媒體采編人員,在離開危機(jī)地后,仍然能獲得很多關(guān)于危機(jī)的消息,可以盡可能的避免媒體在事后的猜測(cè)。這一機(jī)構(gòu)有必要按排一人專門寫稿,介紹危機(jī)的詳細(xì)情況以及企業(yè)所作出的決策。
(八)以誠(chéng)相待
面對(duì)危機(jī),企業(yè)只有開誠(chéng)布公地說明事情的原委,誠(chéng)懇地接受批評(píng)才能淡化矛盾、轉(zhuǎn)化危機(jī)。無論面對(duì)的是何種性質(zhì)、類型及起因的危機(jī)事件,企業(yè)都應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)義務(wù),積極進(jìn)行處理。即使起因在受害者一方,也應(yīng)首先消除危機(jī)事件所造成的直接危害。以積極的態(tài)度去贏得時(shí)間,以正確的措施去贏得顧客,創(chuàng)造妥善處理危機(jī)的良好氛圍。以誠(chéng)相待還表現(xiàn)為維護(hù)消費(fèi)者利益,以顧客代言人的身份出現(xiàn),主動(dòng)彌補(bǔ)顧客的實(shí)際利益和心理利益。
70年代日本本田公司發(fā)生過一次嚴(yán)重危機(jī),這就是著名的“缺陷車事件”。當(dāng)時(shí)的本田剛擠入小轎車市場(chǎng),在幾家實(shí)力雄厚的大企業(yè)的夾縫中生存。然而,其剛打開銷路的“N360”型小轎車出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題,造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯(lián)盟,以示抗議,本田一下子聲名狼藉,企業(yè)生存岌岌可危?少F的是,本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳,而是立即決定,以“誠(chéng)”的態(tài)度承認(rèn)失誤。本田馬上舉行記者招待會(huì),通過新聞媒介向社會(huì)認(rèn)錯(cuò),總經(jīng)理道歉之后引咎辭職。同時(shí)宣布收回所有“N360”型轎車,并向顧客賠償全部損失。他們還重金聘請(qǐng)消費(fèi)者擔(dān)任本田的質(zhì)量監(jiān)督員,經(jīng)常請(qǐng)記者到企業(yè)參觀訪問,接受輿論監(jiān)督。本田的誠(chéng)心打動(dòng)了挑剔的日本人,在公眾心中樹立起了“信得過”的形象。
(九)控制影響
成功的危機(jī)公關(guān)一定是在盡量早的階段消除危機(jī),盡量迅速地解決問題、平息沖突。努力去盡早化解危機(jī),對(duì)個(gè)別小范圍內(nèi)發(fā)生的事,應(yīng)減少"曝光",化敵為友,消除不利影響。
二、危機(jī)管理六階段
第一階段:危機(jī)的避免
將危機(jī)預(yù)防作為危機(jī)管理的第一階段并不奇怪,令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡(jiǎn)便又經(jīng)濟(jì)的辦法。
要預(yù)防危機(jī),首先要將所有可能會(huì)對(duì)商業(yè)活動(dòng)造成麻煩的事件一一列舉出來,考慮其可能的后果,并且估計(jì)預(yù)防所需的花費(fèi)。這樣做可能很費(fèi)事,因?yàn)楣緝?nèi)數(shù)以千計(jì)的雇員中的任何一人,都可能因?yàn)槭д`或疏忽將整個(gè)公司拖入危機(jī),但卻很管用。
其次,謹(jǐn)慎和保密對(duì)于防范某些商業(yè)危機(jī)至關(guān)重要,比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)。
第二階段:危機(jī)管理的準(zhǔn)備
大多數(shù)管理者滿腦子考慮的都是當(dāng)前的市場(chǎng)壓力,很少會(huì)有精力考慮將來可能發(fā)生的危機(jī)。這就引出了危機(jī)管理的第二階段:未雨綢繆。
危機(jī)就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的,所以必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備,比如行動(dòng)計(jì)劃、通訊計(jì)劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。大多數(shù)航空公司都有準(zhǔn)備就緒的危機(jī)處理隊(duì)伍,還有專用的無線電通訊設(shè)備以及詳細(xì)的應(yīng)急方案。今天,幾乎所有的公司都有備用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng),以防自然或其他災(zāi)害打亂他們的首要系統(tǒng)。
另外,在為危機(jī)做準(zhǔn)備時(shí),留心那些細(xì)微的地方,即所謂的第二層的問題,將是非常有益的。危機(jī)的影響是多方面的,忽略它們?nèi)我环矫娴拇鷥r(jià)都將是高昂的。
例如,在1992年安德魯颶風(fēng)過后,電話公司發(fā)現(xiàn),它們?cè)谀霞永D醽喼荻倘钡牟皇请娋桿、電線或開關(guān),而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子,需要日間托兒服務(wù)。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后,必須有人在家照看孩子,這就導(dǎo)致在最需要的時(shí)候工作人員反而減少了。這一問題的最終解決,是通過招募一些退休人員開辦臨時(shí)托兒中心,從而將父母?jìng)兘饷摮鰜,投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。
第三階段:危機(jī)的確認(rèn)
這個(gè)階段危機(jī)管理的問題,是感覺真的會(huì)變成現(xiàn)實(shí),公眾的感覺往往是引起危機(jī)的根源。
這個(gè)階段的危機(jī)管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗(yàn)告訴我們,在尋找危機(jī)發(fā)生的信息時(shí),管理人員最好聽聽公司中各種人的看法,并與自己的看法相互印證。
以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例,引發(fā)這場(chǎng)危機(jī)的根本原因,是英特爾將一個(gè)公共關(guān)系問題當(dāng)成一個(gè)技術(shù)問題來處理了。隨之而來的媒體報(bào)道簡(jiǎn)直是毀滅性的,不久之后,英特爾在其收益中損失了4.75億美元。更可笑的是,當(dāng)公司愿意更換芯片時(shí),很少有用戶肯接受。估計(jì)僅有大約1%到3%的個(gè)人用戶更換了芯片?梢,人們并不真的要更換芯片,他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。
第四階段:危機(jī)的控制
這個(gè)階段的危機(jī)管理,需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。
首先,讓一群職員專職從事危機(jī)的控制工作,讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營(yíng)工作,是一種非常明智的做法。也就是說,在首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)管理小組與一位勝任的高級(jí)經(jīng)營(yíng)人員領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理小組之間,應(yīng)當(dāng)建立一座"防火墻"。
其次,應(yīng)當(dāng)指定一人作為公司的發(fā)言人,所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個(gè)教訓(xùn)源自另一個(gè)法則:如果有足夠多的管理層相互重疊,那就肯定會(huì)發(fā)生災(zāi)難。
第三,及時(shí)向公司自己的組織成員,包括客戶、擁有者、雇員、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報(bào)信息,而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。管理層即使在面臨著必須對(duì)新聞?dòng)浾咦龀龇磻?yīng)的巨大壓力時(shí),也不能忽視這些對(duì)公司消息特別關(guān)心的人群。事實(shí)上人們感興趣的往往并不是事情本身,而是管理層對(duì)事情的態(tài)度。
最后,危機(jī)管理小組中應(yīng)當(dāng)有一位唱反調(diào)的人,這個(gè)人必須是一個(gè)在任何情況下都敢于明確地說出自己意見的人。
總之,要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,公司在控制危機(jī)時(shí)就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅僅是公司的短期利益。
第五階段:危機(jī)的解決
在這個(gè)階段,速度是關(guān)鍵。危機(jī)不等人。三年前,連鎖超市雄獅食品(Food Lion)突然間受到公眾矚目,原因是美國(guó)某電視臺(tái)的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價(jià)暴跌。但是,雄獅食品公司迅速采取行動(dòng),他們邀請(qǐng)公眾參觀店堂,在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督,改善照明條件,給工人換新制服,增加員工的培訓(xùn),并大幅打折,通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終,食品與藥品管理局對(duì)它的檢測(cè)結(jié)果是"優(yōu)秀"。此后,銷售額很快恢復(fù)到正常水平。
與這一案例相似,當(dāng)手機(jī)產(chǎn)生的電磁輻射會(huì)引起腦瘤的指控出現(xiàn)時(shí),手機(jī)制造商們迅速請(qǐng)獨(dú)立專家直接向公眾解釋實(shí)際情況,公眾的擔(dān)心很快就消除了。當(dāng)百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時(shí),公司采取了類似的策略,迅速向公眾演示,這些異物只可能是由購(gòu)買者放進(jìn)去的,結(jié)果,公眾的喧鬧很快便平息了。
第六階段:從危機(jī)中獲利
危機(jī)管理的最后一個(gè)階段其實(shí)就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果一個(gè)公司在危機(jī)管理的前五個(gè)階段處理得完美無缺(也就是說,沒有莫名其妙地將危機(jī)搞得更糟)的話,第六個(gè)階段就可以提供一個(gè)至少能彌補(bǔ)部分損失和糾正混亂的機(jī)會(huì)。
將群情激憤的危機(jī)成功地化解的經(jīng)典案例,是強(qiáng)生公司對(duì)"泰諾"事件的處理。當(dāng)被氰化物污染的"泰諾"膠囊引發(fā)一系列死亡事件后,當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官認(rèn)為必須采取強(qiáng)有力的措施,來保證公眾的安全和恢復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的信譽(yù)。通過整頁(yè)的廣告和電視宣傳,公司將3100萬個(gè)膠囊從全國(guó)各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回,然后重新設(shè)計(jì)了包裝,并在三個(gè)月內(nèi)將市場(chǎng)占有率恢復(fù)到危機(jī)前的95%。這個(gè)奇跡的取得當(dāng)然不是沒有代價(jià)的,但與不這樣做而引起名譽(yù)受損,再去恢復(fù)名譽(yù)所要付出的代價(jià)相比,就顯得微不足道了。從商業(yè)角度看,"泰諾"危機(jī)的結(jié)果是強(qiáng)生公司再一次證明了它對(duì)其客戶的關(guān)心以及它對(duì)道德標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持。雖然這是一場(chǎng)悲劇,但悲劇過后,公司的聲譽(yù)卻明顯得到了提高。(詳細(xì)經(jīng)過見附件中經(jīng)典案例6)
其實(shí),公眾對(duì)商業(yè)企業(yè)的預(yù)期并不高,以至于公司在做一件本應(yīng)當(dāng)做的事時(shí)卻會(huì)受到熱情洋溢的稱贊。
總之,要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機(jī);但一旦遇到危機(jī),就要接受它、管理它,并努力將你的視野放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些。我自己對(duì)危機(jī)管理的最基本的經(jīng)驗(yàn),可以用6個(gè)字概括:說真話、趕快說。
三、解決危機(jī)常用的方法
(一)權(quán)威公斷法
邀請(qǐng)或協(xié)助公正性、權(quán)威性機(jī)構(gòu)(如消協(xié)、技監(jiān)、媒介等)幫助解決危機(jī),經(jīng)常是企業(yè)控制危機(jī)事態(tài)發(fā)展、轉(zhuǎn)危為安的關(guān)鍵所在。不少危機(jī)事件平息,都很大程度上是成功運(yùn)用權(quán)威公斷的結(jié)果。如日本東芝筆記本電腦事件、1996年可口可樂中毒事件等等。
1999年,因東芝電腦FDC操作可能導(dǎo)致文件損壞為由,日本東芝在對(duì)美國(guó)人賠償了10.5億元后,中國(guó)輿論一片嘩然,“賠美國(guó)人,為什么不賠中國(guó)人”的呼聲以排山倒海之勢(shì)在國(guó)內(nèi)漫延。見勢(shì)不妙,東芝的危機(jī)營(yíng)銷開始行動(dòng)。他們先后請(qǐng)中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)和法學(xué)專家出來發(fā)表談話,幫助中國(guó)消費(fèi)者理性對(duì)待維權(quán)、依法進(jìn)行維權(quán)。其后,又請(qǐng)東芝代理商聯(lián)想科技發(fā)表致東芝用戶公開信,說明15年來出售的電腦1500萬臺(tái),至今沒有任何用戶因FDC操作限制的原因而引起損壞。最后,東芝終于挺過了這一難關(guān)。(詳細(xì)經(jīng)過見附件中經(jīng)典案例3)
(二)將事就事法
對(duì)剛剛發(fā)生的危機(jī),事態(tài)在尚示擴(kuò)展得很大時(shí),可有針對(duì)性地作處理,以免事件的擴(kuò)大。
1998年4月17日下午,開張僅十天的重慶“家樂福江北金觀音店”’開展為期三天的特價(jià)酬賓活動(dòng),其中1.25升的百事可樂售價(jià)5元當(dāng)天重慶某報(bào)上刊登的特價(jià)酬賓廣告中,寫了“百事可樂原價(jià)5.00元,現(xiàn)價(jià)買一贈(zèng)一(2.00元)“。由于廣告有歧義,造成顧客理解為“每罐百事可樂1元”,與商家原意不符。就在顧客與收銀員為價(jià)格僵持不下時(shí),“家樂!苯钡甑觊L(zhǎng)只說了一句話:“尊重顧客的意愿!
在此次事件中,家樂福店長(zhǎng)只是說了句“尊重顧客的意愿”,便圓滿解決了問題,平息了公眾的怨怒情緒。緊接著,這位店長(zhǎng)又及時(shí)地采取補(bǔ)效措施,一方面盡可能最大限度地滿足顧客,同時(shí)又從安全角度考慮,對(duì)商業(yè)環(huán)境的秩序做了合理安排,并修正了產(chǎn)生歧義的廣告,從而在根本上避免了事態(tài)的進(jìn)一步擴(kuò)大。
(三)公益法
在將事就事來解決問題的同時(shí),以公益活動(dòng)也可以轉(zhuǎn)變公眾對(duì)企業(yè)的看法,或是轉(zhuǎn)移公眾的注意力。
在1996年比利時(shí)發(fā)生可口可樂中毒事件時(shí),可口可樂公司在處理事件造成的損害的同時(shí),承諾事件處理后,給每個(gè)比利時(shí)家庭送上一瓶可口可樂。結(jié)果在消除事件損害后,可口可樂公司很快地挽回公司的聲譽(yù),可口可樂很快又重新出現(xiàn)在比利時(shí)商店的貨架上。(詳細(xì)經(jīng)過見附件中經(jīng)典案例2)
(四)現(xiàn)身說法
現(xiàn)身說法可以消除消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的誤解,重塑消費(fèi)者信心方面的信心和舉措。在1996年比利時(shí)發(fā)生可口可樂中毒事件時(shí),為澄清事實(shí),可口可樂的第一個(gè)也是最直接的舉措是總裁當(dāng)場(chǎng)喝了一瓶可口可樂。(詳細(xì)經(jīng)過見附件中經(jīng)典案例2)
(五)民族大旗法
2000年美國(guó)微軟公司起訴北京亞都科技集團(tuán)侵犯計(jì)算機(jī)軟件著作權(quán)并要求賠償。
此前剛剛發(fā)生以美國(guó)為首的北約轟炸中國(guó)駐南大使館事件,全國(guó)掀起強(qiáng)烈的民族愛國(guó)情緒和反美抗議示威活動(dòng)。微軟 以敲詐方式對(duì)中國(guó)企業(yè)近乎霸道的法律訴訟,自然成為這種反美情緒的延伸對(duì)象。
于是亞都樹起民族大旗,在公眾中宣傳微軟的用意絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的一個(gè)亞都,亞都既不是第一家,也不是最后一家。之前已有華為、北大方正向微軟支付近千萬元人民幣的賠款、及微軟起訴北京海四達(dá)科技開發(fā)公司和民安投資咨詢公司勝訴、獲巨額賠償金事件。狀告亞都只是微軟上門收賬行動(dòng)的另一步棋,亞都讓此事公開披露,更多地是為了昭示天下。并希望更多的企業(yè)能從中得到啟示,也希望我國(guó)軟件行業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中豐滿羽翼,開發(fā)出適合中國(guó)自己的軟件產(chǎn)品。
此舉堪稱棋高一招,將微軟放在扼殺中國(guó)的軟件產(chǎn)業(yè)的位置,隨后在傳播媒介中形成反對(duì)微軟的一致聲音,微軟由主動(dòng)變?yōu)楸粍?dòng)、從有理變?yōu)闊o理了。
娃哈哈在96年以保護(hù)民族工業(yè)的大義請(qǐng)政府高層下令禁止對(duì)娃哈哈的負(fù)面報(bào)道。這一招其實(shí)不只中國(guó)人在用,當(dāng)初克萊斯勒公司總裁艾柯卡就是以“振救美國(guó)”為號(hào)召獲得議會(huì)特批的貸款并激發(fā)美國(guó)人的“愛國(guó)心”來購(gòu)國(guó)車,從而使病入沉疴的克萊斯勒起死回生。
(六)轉(zhuǎn)移視線法
這種方式在小范圍發(fā)生、并且容易解決的情況下才可行,而且在運(yùn)用時(shí)要作最壞的打算,準(zhǔn)備以其它方式加以處理,否則,一旦處理不好,引發(fā)更大危機(jī)時(shí)會(huì)難以控制。
在處理每一個(gè)案例時(shí)并不限于一種方法,可能同時(shí)用到,在應(yīng)用過程中關(guān)鍵是要適用。
四、危機(jī)管理中的禁忌
(一)不要等到危機(jī)發(fā)生時(shí)才匆忙應(yīng)對(duì)
企業(yè)需要有很強(qiáng)的公關(guān)意識(shí)和專業(yè)的實(shí)際行動(dòng)并且建立一套健全的“危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)”。企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)信息溝通不應(yīng)不暢,沒有危機(jī)意識(shí),沒有建立起相應(yīng)的“危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)”,是危機(jī)公關(guān)最為忌諱的。
如果東芝99年時(shí)在美國(guó)遭訴訟之后,東芝就采取足夠的措施預(yù)防事件的進(jìn)一步擴(kuò)散,也不會(huì)在中國(guó)發(fā)生這么大的危機(jī)。(詳細(xì)經(jīng)過見附件中經(jīng)典案例3)
(二)不要去打官司
打官司往往會(huì)使事件擴(kuò)大影響,導(dǎo)致企業(yè)形象的損害。即使官司能贏,在消費(fèi)者心目中會(huì)留下不負(fù)責(zé)任、不關(guān)心消費(fèi)者的不良印象。
在98年恒升筆記本電腦事件中,恒升狀告消費(fèi)者王洪及對(duì)事件作過報(bào)道的媒體《微電腦世界》、《生活時(shí)報(bào)》,無異于將自己推向泥潭。(詳細(xì)經(jīng)過見附件中經(jīng)典案例4)
(三)不要只是辯解
70年代初,人們開始對(duì)在發(fā)展中國(guó)家推廣并銷售嬰兒奶粉而感到不安。因?yàn)橛凶C據(jù)表明,西方跨國(guó)公司任意銷售的奶粉導(dǎo)致嬰兒營(yíng)養(yǎng)不良。媒介對(duì)此已有報(bào)道,但那些西方公司卻無所反應(yīng)。
1977年,一場(chǎng)著名的“抵制雀巢產(chǎn)品”運(yùn)動(dòng)在美國(guó)爆發(fā)了。美國(guó)嬰兒奶制品行動(dòng)聯(lián)合會(huì)的會(huì)員到處勸說美國(guó)公民不要購(gòu)買“雀巢”產(chǎn)品,批評(píng)這家瑞士公司在發(fā)展中國(guó)家有不道德的商業(yè)行為,對(duì)此雀巢公司只是當(dāng)嬰兒奶制品問題在1970年第一次被人們提出來時(shí),雀巢公司試圖把它作為營(yíng)養(yǎng)健康問題予以處理,公司提供不少科學(xué)和有關(guān)的數(shù)據(jù)分析,但問題并沒得到解決,人們因感到雀巢公司忽視了他們合法和嚴(yán)肅的要求而對(duì)公司敵意倍增,結(jié)果遭到了新聞媒介更猛烈的抨擊。整個(gè)危機(jī)持續(xù)了10年之久,直到1984年1月,由于雀巢公司承認(rèn)并實(shí)施世界衛(wèi)生組織有關(guān)經(jīng)銷母乳替代品的國(guó)際法規(guī),國(guó)際抵制雀巢產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)委員會(huì)才宣布結(jié)束抵制運(yùn)動(dòng)。
(四)不要保持沉默
如果要避免無謂的麻煩,完全可以采用新聞發(fā)言人的形式,所有內(nèi)部的溝通與新聞界的接觸都由他來完成。這樣不僅能避免因?yàn)榕c外界溝通不足而導(dǎo)致的各種流言的產(chǎn)生,也能給自己樹立一種良好的形象。?
在2000年搜狐被人傳為使用盜版軟件時(shí),因公司內(nèi)部有不得隨意接受新聞界的采訪的規(guī)定,最直接的后果將是導(dǎo)致公司與外界溝通的缺乏,也進(jìn)一步導(dǎo)致了流言的飛舞——與不發(fā)言的目的是為了阻止產(chǎn)生流言的初衷相比,這樣的結(jié)局顯然是搜狐所不愿見到的。
(五)不要手足無措
許多企業(yè)在毫無準(zhǔn)備的情況在發(fā)生危機(jī),因手足無措,而導(dǎo)致事件的失控,甚至從此走向衰落。
國(guó)內(nèi)三株的案例就是個(gè)典型。(詳細(xì)經(jīng)過見附件中經(jīng)典案例5)
(六)不要逃避責(zé)任
企業(yè)重要的是一個(gè)態(tài)度,并且輿論與法律總是保護(hù)弱者。如果是可以預(yù)見到民事訴訟的損失,企業(yè)必須主動(dòng)表示關(guān)注。在事件發(fā)生后,即使起因在受害者一方,企業(yè)都應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)義務(wù),積極進(jìn)行處理。一個(gè)企業(yè)如果有誠(chéng)意。那么,對(duì)或錯(cuò)就變得不再重要。對(duì)人們而言,感覺勝于事實(shí)。事實(shí)上,處理危機(jī)時(shí)你絕不可以改變已有的事實(shí),但卻可以改變?nèi)藗儗?duì)事件的看法。
強(qiáng)生公司因成功處理"泰諾"中毒事件,獲得了當(dāng)年度美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的"銀砧獎(jiǎng)"。由于強(qiáng)生公司在事發(fā)后立即收回了芝加哥地區(qū)的"泰萊諾爾"藥品,公眾覺得自己受到重視;反之,如果強(qiáng)生公司一味采取強(qiáng)硬的態(tài)度,那么,企業(yè)信譽(yù)會(huì)因人們對(duì)中毒的恐懼而遭受巨大的打擊。(詳細(xì)經(jīng)過見附件中經(jīng)典案例6)
(七)不要反應(yīng)冷淡
在東芝事件中,我們可以注意到,在網(wǎng)上對(duì)東芝“賠美國(guó)人美金,給中國(guó)人補(bǔ)丁”進(jìn)行披露后,東芝就應(yīng)采取足夠的措施預(yù)防事件的進(jìn)一步擴(kuò)散,但在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)東芝對(duì)危機(jī)的反應(yīng)相當(dāng)慢,也非常淡漠,并沒有主動(dòng)與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。待東芝公司在一周后想起該說點(diǎn)什么。但那時(shí)已經(jīng)錯(cuò)過了危機(jī)公關(guān)處理中最重要的“前24小時(shí)”。其實(shí),就算自己有道理,也至少應(yīng)該向消費(fèi)者進(jìn)行解釋說明、以求達(dá)成諒解,緩和對(duì)立情緒,不使消費(fèi)者產(chǎn)生受到岐視的感覺。如果東芝能在消費(fèi)者上網(wǎng)“討伐”之初就迅速進(jìn)行溝通,化解矛盾,這件事原本不會(huì)成為嚴(yán)重的危機(jī)。(詳細(xì)經(jīng)過見附件中經(jīng)典案例3)
五、專家之見
(一)做好危機(jī)準(zhǔn)備方案
1、對(duì)危機(jī)持一種正確積極態(tài)度;
2、使公司(組織)的行為與公眾的期望值保持一致;
3、通過一系列對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的行為來建立公司(組織)的信譽(yù);
4、時(shí)刻準(zhǔn)備把握危機(jī)中的機(jī)遇;
5、組建一個(gè)危機(jī)管理小組;
6、對(duì)組織(公司)潛在的危機(jī)形態(tài)進(jìn)行分類;
7、制訂預(yù)防危機(jī)的方針和對(duì)策;
8、為處理每一個(gè)潛在的危機(jī)制訂具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù);
9、組建危機(jī)控制和險(xiǎn)情審核小組;
10、確定可能受到危機(jī)影響的公眾;
11、為最大限度減少危機(jī)對(duì)公司(組織)聲譽(yù)的破壞性影響,建立有效的傳播溝通渠道;
12、在制訂危機(jī)應(yīng)急計(jì)劃時(shí),多傾聽外部專家的意見,以免再犯同樣的錯(cuò)誤;
13、寫出書面方案;
14、對(duì)有關(guān)方案計(jì)劃進(jìn)行不斷的試驗(yàn)性演習(xí);
15、為確保處理危機(jī)時(shí)有一批訓(xùn)練有素的專業(yè)人員,平時(shí)應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行專門培訓(xùn)。
(二)做好危機(jī)傳播方案
1、時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)發(fā)生時(shí),將公眾利益放在首位;
2、掌握對(duì)外報(bào)道的主動(dòng)權(quán),以公司(組織)為第一消息發(fā)布源;
3、確定信息發(fā)布所需要的媒介;
4、確定信息傳播所需針對(duì)的其他重要的外界公眾;
5、準(zhǔn)備好公司(組織)的背景材料,并不斷根據(jù)最新的情況加以充實(shí);
6、建立新聞發(fā)布會(huì)和媒介索取最新材料的場(chǎng)所;
7、在危機(jī)期間為新聞?dòng)浾邷?zhǔn)備好通訊設(shè)備;
8、設(shè)立危機(jī)新聞辦公室,以接受媒介電話詢問,若有必要,可24小時(shí)開通;
9、確保公司(組織)有足夠訓(xùn)練有素的人員來應(yīng)付媒介;
10、應(yīng)有一名公司(組織)的高級(jí)人員來領(lǐng)導(dǎo)、負(fù)責(zé)危機(jī)小組的管理;
11、確保危機(jī)管理小組能有效的工作;
12、準(zhǔn)備一份應(yīng)急新聞稿,留出空白,以便在危機(jī)發(fā)生時(shí),可直接充實(shí)并發(fā)出;
13、確保危機(jī)發(fā)生期間,通信線路的暢通;
(三)做好危機(jī)的處理工作
1、面對(duì)災(zāi)難,應(yīng)考慮最壞的可能,并及時(shí)采取行動(dòng);
2、要一最快的速度來控制危機(jī),調(diào)配訓(xùn)練有素的人員對(duì)危機(jī)進(jìn)行控制和管理;
3、要讓危機(jī)管理人員不斷了解危機(jī)管理的進(jìn)展情況;
4、為危機(jī)管理人員設(shè)立專用的電話,以應(yīng)付外面來的電話;
5、要傾聽公眾的意見,把握公眾情緒,可能的話,通過調(diào)查研究來驗(yàn)證公司(組織)的看法;
6、設(shè)法使受到危機(jī)影響的公眾站在公司(組織)的一邊,幫助組織解決有關(guān)問題;
7、邀請(qǐng)公正、權(quán)威性機(jī)構(gòu)來幫助解決危機(jī),以便確保社會(huì)公眾對(duì)公司(組織)的信任;
8、時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)付以外情況,隨時(shí)準(zhǔn)備修改公司的計(jì)劃,切勿低估危機(jī)的嚴(yán)重性;
9、要善于創(chuàng)新,以便更好地解決危機(jī);
10、別介意臨陣退縮者,因?yàn)橛懈匾氖虑樾枰鉀Q;
11、把情況準(zhǔn)確地傳達(dá)給總部,不要夸大其辭;
12、危機(jī)管理人員要有足夠的承受能力;
13、處理完危機(jī)后,要吸取教訓(xùn);
(四)做好危機(jī)中的傳播工作
1、危機(jī)發(fā)生后,要盡快對(duì)外發(fā)布有關(guān)背景情況,以顯示組織已有所準(zhǔn)備;
2、只有確切了解事故的真實(shí)原因后才能對(duì)外發(fā)布信息;
3、不要發(fā)布不確切的消息;
4、了解更多事實(shí)后再發(fā)出新聞稿;
5、新聞發(fā)布會(huì)是有效的方法,可以減輕公眾電話的壓力;
6、熟悉媒介通常的工作時(shí)間;
7、制訂預(yù)防危機(jī)的方針和對(duì)策;
8、如果新聞報(bào)道與事實(shí)不符,應(yīng)及時(shí)予以指出并要求更正;
9、要建立廣泛的信息來源,與記者和當(dāng)?shù)氐拿浇楸3至己玫年P(guān)系,及時(shí)通過他們對(duì)外發(fā)布信息;
10、要善于利用媒介與公眾進(jìn)行傳播溝通,以控制危機(jī);
11、在傳播中要避免使用行話;
12、確保公司(組織)在危機(jī)處理中,有一系列對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的行為,以增強(qiáng)社會(huì)對(duì)組織的信任。
六、其它注意事項(xiàng)
1、最常見的問題----產(chǎn)品問題及其處理方法
在企業(yè)危機(jī)中最常出現(xiàn)的就是產(chǎn)品質(zhì)量問題,一般企業(yè)處理此類危機(jī)正確的做法大體有三步:一是收回有問題的產(chǎn)品;二是向消費(fèi)者及時(shí)講明事態(tài)發(fā)展情況;三是盡快地進(jìn)行道歉。(企業(yè)管理專家湯姆金的看法)
2、對(duì)出現(xiàn)問題時(shí)不僅僅要處理對(duì)外的問題,對(duì)員工、股東方面也要解決。
史克在處理康泰克PPA事件時(shí)正是扣住了處理大股東、消費(fèi)者、經(jīng)銷商、企業(yè)員工關(guān)系這四大命門,才順利地度過了危機(jī),并為日后新康泰克的復(fù)出創(chuàng)造了條件。
史克公司沒有因?yàn)榭堤┛撕涂档玫耐.a(chǎn)而裁掉一名員工,史克開誠(chéng)布公地告訴員工公司出了什么問題,公司打算怎么解決,員工在公司面臨困難的時(shí)候可以扮演什么角色?史克領(lǐng)導(dǎo)層做出這樣的決策是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己不會(huì)在PPA事件中陷得太久,并且堅(jiān)信熟練的技術(shù)工人在日后創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益高于企業(yè)現(xiàn)在留用他們所承受的損失;另一方面,史克公司的產(chǎn)品除康泰克和康得以外,還有芬必得、泰胃美、腸蟲清,為了保證這些產(chǎn)品生產(chǎn)的正常進(jìn)行,史克公司必須竭盡全力穩(wěn)定人心,把風(fēng)險(xiǎn)控制在有限的范圍內(nèi)。
為了說服公司的大股東恢復(fù)對(duì)公司的信心,繼續(xù)向公司投資,史克高層把股東請(qǐng)到了生產(chǎn)地點(diǎn),讓他們看到企業(yè)的員工都保持著高昂的士氣;同時(shí),還從英國(guó)和美國(guó)的研究總部調(diào)來專家論證新的抗感新藥的可行性。另外做出一套完整的解決方案,讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題,需要總部提供什么資源,而這一切都有科學(xué)數(shù)據(jù)做支持?偛吭谶@一番科學(xué)論證中,看到了重新獲得的商機(jī),同意繼續(xù)追加投資。
股東的信心、充裕的流動(dòng)資金和良好的商業(yè)信譽(yù)使得史克在整個(gè)過程中并沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。不僅扛住了銷毀康泰克所造成的7億元的直接經(jīng)濟(jì)損失,而且還有后續(xù)資金進(jìn)行新藥的研發(fā),今年9月重新上市的新康泰克用PSE(偽麻黃堿)代替了PPA,并且用環(huán)保性能更好的水溶媒代替了有機(jī)溶媒,而史克為此買進(jìn)的新緩釋技術(shù)和配套的生產(chǎn)設(shè)備總共花費(fèi)1.45億人民幣。(詳細(xì)經(jīng)過見附件中經(jīng)典案例2)
七、附件:經(jīng)典案例詳情
1、可口可樂中毒事件
1999年6月初,比利時(shí)和法國(guó)的一些中小學(xué)生飲用美國(guó)飲料可口可樂,發(fā)生了中毒。一周后,比利時(shí)政府頒布禁令,禁止本國(guó)銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。
1999年6月17日,可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾,在這里舉行記者招待會(huì)! 當(dāng)日,會(huì)場(chǎng)上的每個(gè)座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時(shí),依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào),可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件,但仍然是世界上一流的公司,它還要繼續(xù)為消費(fèi)者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是,絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈(zèng)送與會(huì)人員的可樂。
記者招待會(huì)的第二天,也就是6月18日,依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費(fèi)者的公開信中,仔細(xì)解釋了事故的原因,信中還作出種種保證,并提出要向比利時(shí)每戶家庭贈(zèng)送一瓶可樂,以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時(shí),可口可樂公司宣布,將比利時(shí)國(guó)內(nèi)同期上市的可樂全部收回,盡快宣布調(diào)查化驗(yàn)結(jié)果,說明事故的影響范圍,并向消費(fèi)者退賠?煽诳蓸饭具表示要為所有中毒的顧客報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用。可口可樂其他地區(qū)的主管,如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無關(guān),市場(chǎng)銷售正常,從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心,控制了危機(jī)的蔓延。
此外,可口可樂公司還設(shè)立了專線電話,并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開設(shè)了專門網(wǎng)頁(yè),回答消費(fèi)者提出的各種問題。比如,事故影響的范圍有多大,如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂,如何獲得退賠等。整個(gè)事件的過程中,可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源,防止危機(jī)信息的錯(cuò)誤擴(kuò)散,將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。
6月22日,可口可樂行政總裁艾華士直飛比利時(shí)接受專訪,公開向消費(fèi)者道歉,并表示了可口可樂對(duì)于重塑消費(fèi)者信心方面的信心和舉措。
6月23日,比利時(shí)衛(wèi)生部決定,從24日起取消對(duì)可口可樂的禁銷令,準(zhǔn)許可口可樂系列產(chǎn)品在比利時(shí)重新上市。
法國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)斯特勞斯?卡恩24日宣布,從即日起取消對(duì)可口可樂的禁銷令,批準(zhǔn)可口可樂系列飲料重新在法國(guó)上市。 斯特勞斯?卡恩是在法國(guó)食品衛(wèi)生安全部門對(duì)可口可樂飲品檢驗(yàn)合格后取消這一禁令的。法國(guó)食品部門在對(duì)法國(guó)敦刻爾克的可口可樂生產(chǎn)基地進(jìn)行了數(shù)據(jù)安全檢查后證實(shí),現(xiàn)在該基地生產(chǎn)的可口可樂,淡味可樂、芬達(dá)和雪碧等系列飲料都十分衛(wèi)生,完全可供消費(fèi)者飲用。
隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展,可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。不久,比利時(shí)的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈(zèng)券,上面寫著:“我們非常高興地通知您,可口可樂又回到了市場(chǎng)!焙⒆觽兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個(gè)家庭的贈(zèng)券,高興地從商場(chǎng)里領(lǐng)回免費(fèi)的可樂:“我又可以喝可樂了!鄙虉(chǎng)里,也可以見到人們?cè)谝幌湎涞刭?gòu)買可樂。
中毒事件平息下來,可口可樂重新出現(xiàn)在比利時(shí)和法國(guó)商店的貨架上。
從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布,僅10天時(shí)間,可口可樂公司的股票價(jià)格下跌了6%。據(jù)初步估計(jì),可口可樂公司共收回了14億瓶可樂,中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6000多萬美元。
可口可樂中毒事件在中國(guó)的事件經(jīng)過:
6月14日,可口可樂北京辦事處的員工全部通過電話被告知。
6月15日一大早,在北京辦事處,員工的電腦里,通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)傳來的關(guān)于事件所有的消息,發(fā)現(xiàn)的問題及統(tǒng)一對(duì)外的原則已靜靜地等在那里。危機(jī)處理小組緊急召開會(huì)議決定處理方案。
當(dāng)天,新華社、中央電視臺(tái)、北京電視臺(tái)均發(fā)布了消息,稱比利時(shí)安特惠普裝瓶廠使用不純正的二氧化碳以致產(chǎn)品帶有異味。部分由法國(guó)敦刻爾克廠供應(yīng)的罐裝飲料也因存空罐底部沾上處理木托板的材料,因而產(chǎn)生異味。與所有在中國(guó)的裝瓶廠無關(guān);中國(guó)產(chǎn)品均在中國(guó)制造,所用的原材料均沒有從歐洲大陸進(jìn)口,所有中國(guó)廠房均裝有二氧化碳凈化系統(tǒng),故不會(huì)出現(xiàn)不純正二氧化碳問題;中國(guó)所有供貨商均無使用歐洲廠處理木托板的材料;可口可樂公司強(qiáng)調(diào)這次事件與二惡英污染及溶血病無關(guān)。
17日,可口可樂組織記者去超市調(diào)查,平均七八個(gè)人中,有五人表示會(huì)買可口可樂。 18日,跟中國(guó)衛(wèi)生部門接觸。20日左右,衛(wèi)生部在全國(guó)幾個(gè)城市對(duì)可口可樂做了抽檢,并派考察團(tuán)去北京、天津、青島的瓶裝廠考察,中央電視臺(tái)隨團(tuán)考察并記錄了全過程。據(jù)聶曉惠講,16--17日正反兩種聲音都有,那時(shí)的工作是盡量應(yīng)對(duì)負(fù)面的聲音,而到了20日,輿論開始對(duì)可口可樂有利, 衛(wèi)生部的官員說中國(guó)沒有發(fā)現(xiàn)一例不合格事件,具體檢驗(yàn)結(jié)果還需時(shí)日。
與此同時(shí),世界各地可口可樂有關(guān)機(jī)構(gòu)配合當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門的檢查,提供供應(yīng)商及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的資料。
24日當(dāng)天,中央電視臺(tái)對(duì)此及時(shí)發(fā)布了消息。至此各家報(bào)紙都對(duì)事件進(jìn)行了如實(shí)報(bào)道。
6月29日,衛(wèi)生部官員在接受新華社記者采訪時(shí)指出,在北京等五城市罐裝生產(chǎn)的可口可樂符合國(guó)家衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。
2、康泰克PPA事件
2000年11月16日,中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真,要求立即暫停使用含PPA成分的藥物,康泰克和康得并列政府禁止令榜首。
中美史克公司在接到通知后,立即組織專門負(fù)責(zé)應(yīng)對(duì)危機(jī)事件的危機(jī)管理小組,并劃分職責(zé):危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組、溝通小組、市場(chǎng)小組和生產(chǎn)小組。危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組,職責(zé)是制定應(yīng)對(duì)危機(jī)的立場(chǎng)基調(diào),統(tǒng)一口徑,以免引起信息混亂,并協(xié)調(diào)各小組工作;溝通小組,負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)部、外部的信息溝通,是所有信息的發(fā)布者;市場(chǎng)小組,負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開發(fā);生產(chǎn)小組負(fù)責(zé)組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。危機(jī)管理小組配備了強(qiáng)大的人力資源,由10位公司經(jīng)理等主要部門負(fù)責(zé)主管組成,10余名工作人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、跟進(jìn)。危機(jī)管理小組最重要的工作是定調(diào)。16日上午,危機(jī)管理小組發(fā)布了危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng):執(zhí)行政府暫停令,向政府部門表態(tài),堅(jiān)決執(zhí)行政府法令,暫?堤┛撕涂档玫纳a(chǎn)和銷售;通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售,取消相關(guān)合同;停止廣告宣傳和市場(chǎng)推廣活動(dòng)。
16日,危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng)在悄然有序的執(zhí)行著,但多數(shù)員工特別是一線員工并不清楚發(fā)生了什么。
16日傍晚,中央電視臺(tái)播發(fā)了各大媒體開始了廣泛宣傳,大多數(shù)公眾知道了“禁止PPA的政府令”,“抵制PPA”的公眾輿論開始形成并產(chǎn)生影響。
17日上午,越來越多的公司員工開始嘀咕:企業(yè)怎么辦?我們?cè)趺崔k?會(huì)不會(huì)因此而裁員?員工心態(tài)產(chǎn)生浮躁。
17日中午,全體員工大會(huì)召開,總經(jīng)理向員工通報(bào)了事情的來龍去脈,表示了公司不會(huì)裁員的決心,以《給全體員工的一封信》的書面形式將承諾予以公布給每一位員工。企業(yè)的推心置腹、坦誠(chéng)相見和誠(chéng)摯果斷的決心打動(dòng)了員工,很多人為之流淚,大會(huì)在全體員工高唱《團(tuán)結(jié)就是力量》這首傳統(tǒng)歌曲中結(jié)束。中美史克公司向員工傳遞了正確及時(shí)的信息,通報(bào)了公司舉措和進(jìn)展。以此贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)精神,在企業(yè)內(nèi)部贏得積極公眾。
同日,全國(guó)各地的50多位銷售經(jīng)理被迅速召回天津總部,危機(jī)管理小組深入其中做思想工作,為他們解開思想上的結(jié),以保障企業(yè)危機(jī)應(yīng)對(duì)措施的有效執(zhí)行。
18日,他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》回歸本部,應(yīng)急行動(dòng)綱領(lǐng)在全國(guó)各地按部就班地展開。
20日,中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會(huì),總經(jīng)理回答了記者的提問,做出不停投資和“無論怎樣,維護(hù)廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅(jiān)持的原則,將在國(guó)家藥品監(jiān)督部門得出關(guān)于PPA的研究論證結(jié)果后為廣大消費(fèi)者提供一個(gè)滿意的解決辦法”的立場(chǎng)態(tài)度和決心。同時(shí),面對(duì)新聞媒體的不公正宣傳,中美史克并沒有做過多追究,只是盡力爭(zhēng)取媒體的正面宣傳以維系企業(yè)形象,其總經(jīng)理頻頻接受國(guó)內(nèi)知名媒體的專訪,爭(zhēng)取為中美史克公司說話的機(jī)會(huì)。
21日,15條消費(fèi)者熱線全面開通。為了更好的服務(wù)客戶和消費(fèi)者,公司專門培訓(xùn)了數(shù)十名專職接線員,負(fù)責(zé)接聽來自客戶、消費(fèi)者的問訊電話,并做出準(zhǔn)確專業(yè)回答,使之取消疑慮。
一番努力,終于取得了不凡的效果,中美史克并沒有因?yàn)榭堤┛撕涂档玫膯栴}影響到其他產(chǎn)品的正常生產(chǎn)和銷售。用《天津日?qǐng)?bào)》記者的話說“面對(duì)危機(jī),管理正常,生產(chǎn)正常,銷售正常,一切都正!。隨著時(shí)間的推移, PPA風(fēng)波的影響會(huì)漸漸遠(yuǎn)去,中美史克也會(huì)逐步走出陰影。
2001年9月,不含PPA的新康泰克上市。
3、東芝筆記本電腦事件
1999年3月,兩名美國(guó)東芝筆記本電腦用戶以"電腦內(nèi)置的FDC半導(dǎo)體微積碼存在引起存盤錯(cuò)誤而導(dǎo)致數(shù)據(jù)破壞的可能性"為由,將東芝告上法庭。東芝承認(rèn)電腦性能有問題、應(yīng)負(fù)法律責(zé)任,但考慮到如果敗訴,有可能會(huì)被索賠100億美元的可能,于是東芝選擇以10.5億美元達(dá)成庭外合解。
5月8日,國(guó)內(nèi)某網(wǎng)站以"東芝還要蒙中國(guó)人多久"為題在網(wǎng)上發(fā)布了此條消息。"賠美國(guó)人,為什么不賠中國(guó)人"、"為什么給美國(guó)人賠償,給中國(guó)人補(bǔ)丁"的呼聲排山倒海似地通過網(wǎng)絡(luò)這一新興的媒體迅速在中國(guó)民間傳播開去。
一個(gè)星期后,5月17日的《日本經(jīng)濟(jì)新聞》以"中國(guó)媒體批評(píng)東芝公司不賠償中國(guó)消費(fèi)者"為題,報(bào)導(dǎo)了發(fā)生在中國(guó)的東芝筆記本電腦事件。
東芝在新聞媒體的"幫助"下,懵懵懂懂地被推到了被告席。北京法院受理用戶對(duì)東芝筆記本電腦的起訴。
5月8日至5月16日,國(guó)內(nèi)新聞媒體將東芝筆記本電腦事件越炒越大。此事經(jīng)日本報(bào)章轉(zhuǎn)裁后,引起日本國(guó)內(nèi)東芝消費(fèi)者的不滿,說什么"寧贈(zèng)友邦,不予家奴"。東芝一個(gè)平常不過的企業(yè)商業(yè)行為,一個(gè)不過是為了能少賠就少賠點(diǎn)的想法,卻被無端端地帶上許多高帽子。
東芝公司一直強(qiáng)調(diào)他在美國(guó)支付的10.5億美元是庭外合解金。并且在過去的15年里,東芝銷往世界各地的1,500萬臺(tái)筆記本電腦中沒有出現(xiàn)過任何一起由FDC為起因而發(fā)生存盤錯(cuò)誤的投訴。但從美國(guó)的法律角度看,即使沒有實(shí)際發(fā)生損害,只根據(jù)可能性就可能認(rèn)定損害賠償。并且此次集體訴訟又發(fā)生在具有多宗巨額賠償案例的德克薩斯州。與其冒被判高達(dá)100億美元的風(fēng)險(xiǎn),不如退而求其次,所以東芝公司在美國(guó)選擇了以10.5億美元取得了庭外合解。但已沒有人要聽這些。
7月15日,中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)楊堅(jiān)昆在接受《電腦商報(bào)》記者采訪時(shí)說,"如果東芝筆記本電腦有缺陷的話,要看是設(shè)計(jì)上的缺陷還是產(chǎn)品本身的缺陷。如果該產(chǎn)品是達(dá)到了當(dāng)時(shí)國(guó)際或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的,這個(gè)設(shè)計(jì)存在缺陷是允許的!懂a(chǎn)品質(zhì)量法》中也有這樣的規(guī)定。"并且,楊會(huì)長(zhǎng)在談話中指出:中國(guó)和美國(guó)的法律是兩種體系。我們是成文法,而美國(guó)是判例法,"想套用美國(guó)的法律來獲取賠償是不可能的。" 他還說,"作為一個(gè)企業(yè),它用不著搞民族歧視。主要是能少賠點(diǎn)就少賠點(diǎn)。對(duì)于網(wǎng)上沒有用中文說明、侵犯了中國(guó)消費(fèi)者知情權(quán)這一點(diǎn)來講,他們很快將英文說明改成了中文,隨后專門拜訪了中消協(xié),我們對(duì)他們的態(tài)度表示肯定。此外,我們還和東芝建立了聯(lián)系,這對(duì)于今后的調(diào)解工作很有好處。
5月22日,才在北京中國(guó)大飯店第一次正式對(duì)外表態(tài)。東芝公司董事副總裁古賀正一、數(shù)字媒體網(wǎng)絡(luò)技術(shù)長(zhǎng)官田中富幸從日本趕來。
5月25日,法學(xué)專家評(píng)論東芝事件:理性對(duì)待依法維權(quán)。
5月26日,聯(lián)想科技作為東芝代理商發(fā)表致東芝筆記本電腦用戶公開信。表示東芝筆記本電腦在過去的15年里累計(jì)銷售了1,500萬臺(tái),至今沒有發(fā)現(xiàn)任何用戶由FDC操作限制的原因而引起損壞。1999年11月份生產(chǎn)的所有東芝筆記本電腦機(jī)型,已經(jīng)排除了FDC造成的數(shù)據(jù)寫入錯(cuò)誤的可能性。并且聯(lián)想專門就此事成立了技術(shù)小組。
6月3日,聯(lián)想發(fā)話:東芝聲明基本屬實(shí)。
報(bào)紙也開始出現(xiàn)《東芝憑什么賠我們》的報(bào)道。人們開始聽到更理性的聲音,認(rèn)識(shí)到事情發(fā)展有所偏離。
事后,東芝公關(guān)部負(fù)責(zé)人大森圭界總結(jié):此事件讓東芝認(rèn)識(shí)到,光靠產(chǎn)品說話是不夠的,還必須得用人來說話。東芝已決定在中國(guó)區(qū)設(shè)立公關(guān)部,與媒體、公眾進(jìn)行溝通。
4、恒升筆記本電腦事件
1997年8月1日,消費(fèi)者王洪在北京安特明科技有限公司購(gòu)買了恒升SLIM-1型筆記本。(筆記本保修三年,第一年免費(fèi))
1998年4月,筆記本顯示屏開始出毛病。
1998年6月2日,筆記本送往安特明維修。同日,消費(fèi)者王洪被告之顯示屏不在維修范圍之內(nèi),要交7300元。王洪沒有同意。
1998年6月3日,安特明告知王洪:我們不管修了,要修的話請(qǐng)找恒升。王洪感覺"上當(dāng)受騙"并且"受到了侮辱",于是寫了一篇《請(qǐng)看我買恒升上大當(dāng)?shù)倪^程》的文章發(fā)到了網(wǎng)上,引起了很大反響。其后,王洪向消協(xié)進(jìn)行了投訴。
1998年7月2日,王洪通過消協(xié)得知恒升同意給修了。后打電話給恒升,恒升表示王洪必須就網(wǎng)上的"過激"行為進(jìn)行道歉,否則不予修理。(源自相關(guān)媒體報(bào)道)
1998年7月3日-7月24日,王洪"讓步",寫了道歉文章并傳真給恒升,但恒升表示不滿意,要求王洪做更深刻的檢討,否則不予修理。王洪怒極,放棄維修,領(lǐng)回了那臺(tái)筆記本。并準(zhǔn)備在網(wǎng)上設(shè)立一個(gè)主頁(yè)-"聲討恒升,維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益"。(源自相關(guān)媒體報(bào)道)
1998年7月25日,一封聲稱受恒升公司委托發(fā)出的,署名"雷鳴"的,極不規(guī)范的律師信以電子郵件的形式"寄至"王洪手中。此信要求王洪停止"損害恒升的名譽(yù)",并向恒升和有關(guān)人員"誠(chéng)意道歉",同時(shí)表示"不愿看到王洪先生后半生的工作是在償付恒升的名譽(yù)損失費(fèi)。"
1998年7月27日,王洪的《答雷鳴律師并致恒升的公開信》以及"聲討"主頁(yè)在網(wǎng)上公開發(fā)布。一時(shí)間,恒升成了千夫所指的對(duì)象,各種或諷刺或攻擊的"聲音"不絕于耳,恒升十分被動(dòng)。
1998年7月28日,《生活時(shí)報(bào)》發(fā)表《消費(fèi)者網(wǎng)上訴糾紛,商家E-mail律師函》。后《中國(guó)消費(fèi)者報(bào)》、《燕趙都市報(bào)》、《燕趙晚報(bào)》等進(jìn)行了轉(zhuǎn)載。
1998年8月10日,《微電腦世界》發(fā)表了《誰之過?一段恒升筆記本的公案》詳細(xì)報(bào)道了事情的經(jīng)過。
1998年8月11日,《生活時(shí)報(bào)》再次報(bào)道了這一事件。
1998年8月12日-13日,王洪與恒升取得了聯(lián)系,并再次前往北京送修筆記本。8月26日筆記本修好取回。
1998年8月14日,恒升給《微電腦世界》主管公司發(fā)傳真,認(rèn)為《誰之過?》一文嚴(yán)重失實(shí),要求《微電腦世界》道歉,并保留起訴的權(quán)利。
1998年8月15日-9月6日,《北京青年報(bào)》、《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》等大眾、專業(yè)媒體紛紛報(bào)道此事。《微電腦世界》和《生活時(shí)報(bào)》也進(jìn)一步做了跟蹤報(bào)道。
1998年9月7日,恒升認(rèn)為王洪及《微電腦世界》周刊、《生活時(shí)報(bào)》社貶低恒升品牌形象,損害了恒升集團(tuán)的名譽(yù)權(quán),遂正式向北京市海淀區(qū)人民法院提起訴訟。
1998年9月9日,王洪傳真通知恒升公司,筆記本仍然存在故障。
5、三株常德事件
“常德事件”的臺(tái)前主角是個(gè)叫陳然之的常德人。他到常德中級(jí)人民法院狀告三株,稱其父陳伯順于1996年6月購(gòu)買了10瓶三株口服液,服用后引起高蛋白過敏反應(yīng),并導(dǎo)致其父兩個(gè)月后死亡,因此他要求三株賠償其經(jīng)濟(jì)、精神損失300萬元。這就是當(dāng)時(shí)所謂的"八瓶三株要了一條人命"。而這位"冤死"的陳伯順在生前的情況如何呢?他時(shí)年已高?7歲,并在"服藥"(然而最終也沒有充分證據(jù)證明其確實(shí)服用過三株)當(dāng)年,就已經(jīng)先后兩次因心悸、氣促住院,因診斷出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多種疾病而被下病危通知單。明眼人都明白,這并不是一起案情很復(fù)雜的糾紛。
然而此案的公審日,即1998年3月31日,對(duì)于三株來說,卻是黑色的。法庭上,雙方均出示了大量證據(jù),并進(jìn)行了激烈的法庭辯論。辯論后,法院休庭15分鐘。然而就在這短短15分之后,三株做夢(mèng)也沒想到的事情發(fā)生了:在證據(jù)不足、疑點(diǎn)很多的情況下,常德中級(jí)法院居然宣讀了長(zhǎng)達(dá)6000字的判決書,認(rèn)定陳伯順之死系服用三株口服液所致。同時(shí)判定三株公司賠償29萬元,沒收三株"非法"獲利1000萬元。而更令三株人沒想到的是,常德中院個(gè)別人居然在剛剛做出一審判決,不等三株上訴,自己就急急忙忙將蓋有法院印章的判決書主動(dòng)寄往國(guó)內(nèi)外各大新聞媒體。于是,這一爆炸性的消息迅速被媒體在全國(guó)炒作起來。那一段時(shí)間,"喝三株能喝死人"弄得幾乎婦孺皆知。至于關(guān)于吳炳新的流言,就更是五花八門難以計(jì)數(shù)。
三株幾乎被常德一審敗訴及其引發(fā)的媒體炒作打垮了。在四面楚歌中,三株產(chǎn)品的社會(huì)形象可謂一落千丈。在這種情況下,還有誰敢再服用三株呢?更要命的是,當(dāng)時(shí)不僅沒人敢買三株,也沒人想賣三株。一下子,三株就積壓了7個(gè)多億的退貨,而且經(jīng)銷商在這時(shí)開始拒絕回款,對(duì)三株可謂是雪上加霜。
這次事件使三株的銷售額從70多億一下就跌到十來億,給我們?nèi)暝斐傻闹苯訐p失就達(dá)40億,損失了近7億的銀行存款。至于間接損失,在幾百億以上。此前三株有15萬職工,主要是分布在各地的銷售隊(duì)伍。一審敗訴,各地退貨單像雪片般飛來,事件造成總共有13萬人下崗,連總部的1000多人也回家了900多人,所有工廠都停產(chǎn)。三株從此一闕不振。
6、泰諾中毒事件
1982年9月底,一條爆炸性的消息震驚了美國(guó),美國(guó)強(qiáng)生公司的拳頭產(chǎn)品止痛藥"泰諾"出現(xiàn)不安全信號(hào),有7人因服用該藥而中毒死亡。當(dāng)時(shí),該藥占據(jù)美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)近4成的份額,年銷售額高達(dá)4.5億美元,占有強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的15%。
1982年9月29日到30日,在美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用含氰化物的"泰諾"藥片而中毒死亡的嚴(yán)重事故。
最初,僅有3人因服用該種藥片中毒死亡,但是隨著消息的擴(kuò)散,據(jù)稱全美各地已有250人因服用該藥而得病和死亡,"泰諾"藥片中毒一事一下子成了全國(guó)性的事件。
此事件發(fā)生后,在首席執(zhí)行官Jim Burke的領(lǐng)導(dǎo)下,強(qiáng)生公司采取了一系列快速而有效的措施。強(qiáng)生高層經(jīng)過緊急磋商,認(rèn)為這件事情非常嚴(yán)重,不僅影響著強(qiáng)生公司在公眾和消費(fèi)者中的信譽(yù)問題,更為嚴(yán)重的是消費(fèi)者的生命安全受到了威脅。
強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查,在全部800萬片藥劑的檢驗(yàn)中,發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥,總計(jì)不超過75片。最終的死亡人數(shù)也確定為7人,并且全部在芝加哥地區(qū)。不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響。
但強(qiáng)生高層仍認(rèn)為不應(yīng)對(duì)公眾隱瞞這件事情的真相,應(yīng)向全美公眾公開這件不幸的事情。于是迅速啟動(dòng)公司的最高危機(jī)方案"做最壞打算的危機(jī)管理方案",把預(yù)警消息通過媒介發(fā)向全國(guó)。這個(gè)方案的原則在于"在遇到危機(jī)時(shí),公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者的利益",隨后的調(diào)查表明,全國(guó)94%的消費(fèi)者知道了有關(guān)情況。
在這件中毒事件發(fā)生后,強(qiáng)生為了維護(hù)公司信譽(yù),在很短的時(shí)間內(nèi)就回收了數(shù)百萬瓶這種藥,同時(shí)花了50萬美元向那些有可能與此有關(guān)的內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。
在這事件發(fā)生前后,當(dāng)時(shí)的美國(guó)政府和芝加哥地方政府及其他地方政府正在制訂新的藥品安全法,而身處逆境的強(qiáng)生公司看中了這個(gè)營(yíng)銷好機(jī)會(huì),立即果斷采取行動(dòng),第一個(gè)根據(jù)美國(guó)食品和醫(yī)藥管理局制定的新規(guī)定,采取"防污染包裝"。
事故發(fā)生后的3個(gè)月內(nèi),強(qiáng)生公司就奪回了該藥原所占市場(chǎng)的95%。結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
因事件處理得出色,強(qiáng)生公司獲得了當(dāng)年美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“銀砧獎(jiǎng)”。
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